KHÁCH HÀNG THẬT SỰ MUA GÌ?

Tư duy lại khái niệm sản phẩm: từ ba cấp độ giá trị của Philip Kotler đến một khung định vị đa trục cho kỷ nguyên số

Có một câu nói kinh điển trong giới marketing: khách hàng không mua một chiếc máy khoan, họ mua một cái lỗ trên tường. Người ta cũng chẳng thật sự cần cái lỗ — thứ họ cần là chiếc kệ được treo lên, là khung ảnh gia đình được cố định, là cảm giác về một mái ấm ngăn nắp. Ý tưởng tưởng chừng đơn giản này lại là gốc rễ của toàn bộ tư duy về sản phẩm hiện đại, và nó đã được Theodore Levitt hệ thống hóa trong tiểu luận kinh điển “Marketing Myopia”: doanh nghiệp thất bại không phải vì sản phẩm tồi, mà vì họ định nghĩa mình bằng thứ mình bán thay vì giá trị mà khách hàng tìm kiếm (Levitt, 1960).

Bài viết này lấy điểm xuất phát từ mô hình ba cấp độ sản phẩm nổi tiếng của Philip Kotler, sau đó mở rộng khung tư duy ấy ra toàn bộ phổ sản phẩm của nền kinh tế đương đại. Nhưng thay vì liệt kê các hình thái sản phẩm — một cuộc đua không hồi kết và luôn để sót — bài viết đề xuất một cách tiếp cận chặt chẽ hơn: phân loại sản phẩm theo các trục, để mỗi sản phẩm cụ thể trở thành một tọa độ trong không gian nhiều chiều.

Sản phẩm không phải là một vật thể, mà là một gói giá trị

Trước khi đi vào mô hình, cần làm rõ một định nghĩa nền tảng. Theo Kotler và Armstrong, sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể chào bán ra thị trường để thu hút sự chú ý, mua, sử dụng hoặc tiêu dùng, nhằm thỏa mãn một mong muốn hay nhu cầu; còn dịch vụ là một dạng sản phẩm mang bản chất vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu bất kỳ thứ gì (Kotler & Armstrong, 2018). Định nghĩa này cố tình rộng: sản phẩm có thể là một vật thể (chai nước), một dịch vụ (cắt tóc), một trải nghiệm (một đêm nhạc), một địa điểm (du lịch Đà Lạt), một tổ chức, một con người (thương hiệu cá nhân của một vận động viên) hay một ý tưởng (chiến dịch “đội mũ bảo hiểm”).

Điểm mấu chốt là: thứ doanh nghiệp sản xuất và thứ khách hàng mua thường không giống nhau. Doanh nghiệp sản xuất ra một vật; khách hàng mua một sự thay đổi trong cuộc sống của họ. Chính khoảng cách giữa hai điều này là không gian để làm marketing.

Ba cấp độ của sản phẩm: khung tư duy nền tảng từ Philip Kotler

Để hệ thống hóa khoảng cách nói trên, Kotler và Armstrong (2018) đề xuất nhìn mỗi sản phẩm ở ba cấp độ đồng tâm, từ trong ra ngoài: giá trị cốt lõi cho khách hàng, sản phẩm hiện thực, và sản phẩm bổ sung. Đây chính là mô hình ba vòng tròn quen thuộc trong sách “Principles of Marketing”.

Hình 1. Ba cấp độ của sản phẩm (phỏng theo Kotler & Armstrong, 2018).

Giá trị cốt lõi cho khách hàng (core customer value)

Ở tầng sâu nhất, nhà làm sản phẩm phải trả lời câu hỏi: khách hàng thật sự đang mua gì? Đây không phải tính năng, mà là lợi ích cốt lõi giải quyết được vấn đề thật sự của họ. Ví dụ kinh điển mà chính Kotler đưa ra: người mua một chiếc Apple iPad không chỉ mua một máy tính bảng — họ mua sự giải trí, khả năng thể hiện bản thân, năng suất làm việc và sự kết nối; một “cánh cửa di động và cá nhân để bước ra thế giới” (Kotler & Armstrong, 2018).

Tư duy này gặp gỡ trực tiếp với lý thuyết “Jobs to Be Done” của Clayton Christensen: khách hàng “thuê” sản phẩm để hoàn thành một “công việc” trong hoàn cảnh cụ thể của họ (Christensen et al., 2016). Nghiên cứu nổi tiếng về ly milkshake của McDonald’s cho thấy phần lớn milkshake được bán vào buổi sáng, không phải để giải khát, mà để giúp người lái xe có thứ gì đó vừa no, vừa “bận tay”, vừa kéo dài được suốt quãng đường tắc đường buồn chán. Khi hiểu được “công việc” thật sự đó, doanh nghiệp mới biết phải cải tiến điều gì — làm ly đặc hơn để uống lâu hơn, chứ không phải thêm nhiều hương vị.

Với người làm sản phẩm Việt Nam, hãy thử tự hỏi: người dùng Grab buổi tối mưa lớn đang mua gì? Không phải “một cuốc xe”, mà là sự chắc chắn được về nhà an toàn, không phải dầm mưa, không phải mặc cả. Đó mới là giá trị cốt lõi.

Sản phẩm hiện thực (actual product)

Giá trị cốt lõi cần được “đóng gói” thành một sản phẩm cụ thể mà khách hàng có thể nhận diện và mua. Đây là tầng của các đặc tính hữu hình và có thể thiết kế: mức độ chất lượng, tính năng, kiểu dáng/thiết kế, tên thương hiệu và bao bì (Kotler & Armstrong, 2018). Nếu giá trị cốt lõi là “sự kết nối và thể hiện bản thân”, thì sản phẩm hiện thực chính là chiếc iPhone với màn hình Retina, hệ điều hành iOS, ngôn ngữ thiết kế tối giản, logo quả táo và hộp đựng được chăm chút đến từng chi tiết.

Tầng này là nơi phần lớn các đội ngũ kỹ thuật và thiết kế dành thời gian. Nhưng cần nhớ: tính năng chỉ có giá trị khi nó phục vụ cho lợi ích cốt lõi. Một danh sách tính năng dài không tự động tạo ra một sản phẩm tốt — nó chỉ tốt khi từng tính năng giúp khách hàng hoàn thành “công việc” của họ tốt hơn.

Sản phẩm bổ sung (augmented product)

Bao quanh sản phẩm hiện thực là lớp các dịch vụ và lợi ích tăng thêm: giao hàng và tín dụng/trả góp, lắp đặt, bảo hành, dịch vụ hậu mãi và hỗ trợ khách hàng (Kotler & Armstrong, 2018). Đây thường là nơi diễn ra cuộc cạnh tranh thật sự, bởi vì ở những thị trường trưởng thành, sản phẩm hiện thực của các đối thủ ngày càng giống nhau.

Hãy nhìn thị trường xe máy hay ô tô tại Việt Nam: chất lượng cơ khí giữa các hãng lớn không còn chênh lệch quá nhiều, nên khách hàng quyết định dựa trên mạng lưới trạm bảo dưỡng, chính sách bảo hành, dịch vụ cứu hộ, độ sẵn có của phụ tùng và khả năng bán lại. Tesla bán xe điện, nhưng phần “bổ sung” — mạng lưới sạc Supercharger, cập nhật phần mềm qua mạng (OTA), ứng dụng điều khiển từ xa — mới là thứ tạo ra khác biệt và lòng trung thành. Ở đây, lớp augmented không còn là “phần thêm vào” mà dần trở thành một phần cốt lõi của trải nghiệm.

Khi sản phẩm dịch chuyển từ “vật” sang “trải nghiệm” và “kết quả”

Mô hình ba cấp độ ra đời trong một thế giới lấy hàng hóa vật chất làm trung tâm. Nhưng nền kinh tế đã dịch chuyển mạnh mẽ. Pine và Gilmore (1998) mô tả một “bậc thang giá trị kinh tế”: từ nguyên liệu thô, đến hàng hóa, đến dịch vụ, rồi đến trải nghiệm, và cao nhất là sự chuyển hóa — khi doanh nghiệp không bán một thứ, mà bán một thay đổi nơi chính khách hàng. Mỗi bậc là một mức giá trị cao hơn, một cách thoát khỏi sự “hàng hóa hóa” (commoditization) khi sản phẩm ở bậc dưới trở nên giống nhau và cạnh tranh bằng giá. Song song, Vargo và Lusch (2004) chỉ ra một sự chuyển dịch sang “logic chủ đạo mới”: giá trị không nằm sẵn trong sản phẩm khi nó rời nhà máy (value-in-exchange), mà được tạo ra trong quá trình khách hàng sử dụng (value-in-use), thông qua sự đồng kiến tạo giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Xu hướng “servitization” thể hiện rõ điều này: Rolls-Royce không còn chỉ bán động cơ máy bay mà bán “Power by the Hour” — các hãng hàng không trả tiền theo số giờ động cơ vận hành ổn định, còn Rolls-Royce chịu trách nhiệm bảo trì và bảo đảm hiệu năng. “Sản phẩm” khi đó không còn là vật thể, mà là một lời hứa về kết quả được duy trì liên tục. Sự đa dạng này chính là lý do ta cần một khung phân loại có hệ thống, thay vì một danh sách rời rạc.

Các hình thái sản phẩm trong nền kinh tế đương đại: một khung định vị đa trục

Chìa khóa là định vị thay vì liệt kê. Hãy tách một sản phẩm thành hai câu hỏi độc lập. Thứ nhất là lõi: khách hàng mua kiểu giá trị gì? Câu trả lời là một archetype, và nó nối thẳng với “giá trị cốt lõi” ở tâm mô hình Kotler. Thứ hai là định vị: archetype đó được hiện thực và phân phối ra sao? Câu trả lời là vị trí của sản phẩm trên bảy trục mô tả. Như vậy, mỗi sản phẩm là một archetype kèm một bộ tọa độ bảy chiều: bất kỳ sản phẩm mới nào cũng chỉ là một tổ hợp tọa độ mới, nên khung luôn đủ chỗ cho mọi hình thái. Phần dưới trình bày trước bảy trục định vị, rồi đến tám archetype đặt trên bảy trục đó.

Hình 2. Định vị sản phẩm: lõi (archetype) và bảy trục mô tả.

Bảy trục để định vị một sản phẩm

Bảy trục dưới đây là các chiều mô tả độc lập: trên mỗi trục, một sản phẩm nhận đúng một giá trị, và biết vị trí ở trục này không tự suy ra vị trí ở trục kia. Nhưng độc lập chưa đủ để một chiều mô tả được gọi là “trục”: mỗi trục còn phải là một phổ có hướng — hai đầu là hai cực đối lập, và đi từ trái sang phải luôn có một đại lượng ngầm tăng dần (mức số hóa, mức may đo, cường độ hiệu ứng mạng lưới…). Chính đại lượng ấy phân biệt một trục với một danh sách nhãn, và cho phép nói về chuyện dịch chuyển: sản phẩm không chỉ ở một tọa độ mà còn có thể trượt dọc trục theo thời gian — như những cú dịch chuyển đổi bản chất ở phần trên. Sự độc lập cùng tính có hướng đó làm cho không gian sản phẩm đủ rộng để chứa mọi hình thái — cũ lẫn mới; phổ và đại lượng ngầm của từng trục được tổng hợp ở Bảng 1.

Trục 1 — Phương tiện: từ vật chất đến số. Trục này đo mức độ hữu hình của sản phẩm và trải trên một phổ liên tục; đại lượng ngầm là tỷ trọng giá trị cư trú trong bit so với trong nguyên tử — cực trái là vật thể thuần túy, cực phải là phần mềm và dữ liệu thuần túy. Hãy hình dung nó qua một dãy cụ thể: một gói cà phê Trung Nguyên (vật chất thuần) › một chiếc xe VinFast hay đồng hồ Garmin biết cập nhật phần mềm qua mạng và đồng bộ dữ liệu (dạng kết hợp, phygital/IoT) › ứng dụng MoMo hay Google Docs (số thuần). Vị trí trên trục quyết định nhiều thứ rất thực tế. Sản phẩm vật chất có chi phí biên cao (làm thêm một chiếc xe tốn gần bằng chiếc trước), bị “đóng băng” giá trị tại thời điểm bán, và phân phối qua kho vận; sản phẩm số có chi phí biên gần bằng không, cập nhật liên tục sau khi bán (Spotify thêm tính năng mỗi tháng), và lấy dữ liệu người dùng làm đầu vào để tự cải thiện. Dạng kết hợp đặc biệt thú vị: vật thể trở thành “cánh cửa” dẫn vào một dịch vụ số kéo dài — chiếc Tesla tốt lên nhờ phần mềm sau khi bạn đã mua, chiếc Kindle là phần cứng cộng một dịch vụ nội dung. Shostack (1977) nhắc rằng gần như không sản phẩm nào “thuần” một đầu: một bữa ăn nhà hàng là đồ ăn hữu hình cộng dịch vụ phục vụ cộng không gian vô hình. Dịch về phía số mở ra quy mô rẻ, nhưng đẻ ra đòi hỏi mới: thời gian hoạt động (uptime), bảo mật, và nhịp cập nhật không ngừng.

Trục 2 — Bậc giá trị: từ hàng hóa đến chuyển hóa. Pine và Gilmore (1998) xếp giá trị thành bậc thang, mỗi bậc cao hơn là một lối thoát khỏi cuộc đua hạ giá. Đại lượng ngầm của trục là mức độ giá trị được may đo quanh một khách hàng cụ thể — và đó cũng là chỗ đứng của cá nhân hóa trong khung này: tùy biến không phải một trục riêng, nó là chuyển động đi lên dọc trục 2. Với Pine và Gilmore, cá nhân hóa chính là lực đẩy một sản phẩm lên bậc trên, còn thương phẩm hóa là lực kéo nó tụt xuống: may đo một dịch vụ quanh từng người biến nó thành trải nghiệm, may đo sâu tới mức thay đổi được con người thì thành chuyển hóa. Khi việc may đo ấy chạy bằng máy — gợi ý của Netflix, bảng tin của TikTok — thì phương tiện của cá nhân hóa nằm ở trục 6, còn thành quả của nó hiện ra ở trục này. Ví dụ kinh điển về hạt cà phê cho thấy sức mạnh của trục này: vài nghìn đồng cho một tách nếu bán như hàng hóa (hạt thô), vài chục nghìn khi pha và phục vụ (dịch vụ), cả trăm nghìn trong một không gian được dàn dựng công phu ở Starbucks hay The Coffee House (trải nghiệm), và còn cao hơn nếu gói thành một chương trình thay đổi thói quen của khách (chuyển hóa) — cùng một nguyên liệu, chênh nhau hàng chục lần chỉ vì ở bậc khác nhau. Mẫu hình ấy lặp lại khắp nơi: một phòng gym có thể bán thẻ tập (dịch vụ), nâng lên lớp boutique giàu trải nghiệm và cộng đồng, rồi lên nữa thành chương trình huấn luyện cá nhân cam kết giảm cân (chuyển hóa); một đơn vị giáo dục có thể bán sách (hàng hóa), mở lớp (dịch vụ), thiết kế khóa học nhập vai (trải nghiệm), hay cam kết đầu ra việc làm (chuyển hóa). Trục này gắn với ý niệm value-in-use — giá trị sinh ra trong lúc dùng chứ không nằm sẵn trong vật (Vargo & Lusch, 2004). Câu hỏi thực hành: sản phẩm của bạn đang ở bậc nào, và có thể leo lên một bậc để thoát khỏi việc bị so sánh thuần túy bằng giá không?

Trục 3 — Đối tượng và thị trường: ai là khách hàng. Đại lượng ngầm của trục là mức độ chính thức hóa và tự động hóa của quyết định mua: ở cực trái, một cá nhân quyết bằng cảm nhận trong vài giây; ở cực phải, một tác tử máy quyết bằng thuật toán trong mili-giây. Đi dọc phổ: cá nhân bán cho cá nhân (C2C — Chợ Tốt, các sàn đồ cũ), doanh nghiệp bán cho cá nhân (B2C — Highlands, Netflix) cùng biến thể kênh trực tiếp của nó (D2C — Coolmate bán đồ nam thẳng tới người mặc), bán cho tổ chức (B2B — Salesforce, SAP, Base.vn) cùng biến thể đứng sau một doanh nghiệp khác để phục vụ người dùng cuối (B2B2C — VNPAY đứng sau ngân hàng và cửa hàng, mô hình “Intel Inside”), rồi tới nhà nước (B2G — các hệ thống dịch vụ công của Viettel, VNPT). Hai nhãn D2C và B2B2C không phải nấc riêng mà là biến thể về kênh — cùng một người mua, khác con đường tới họ. Vị trí ở đây đổi cả bản chất việc mua. Trong B2B chẳng hạn, một thương vụ phần mềm ERP không do một người quyết: nhân viên là người dùng, phòng IT thẩm định kỹ thuật, giám đốc tài chính duyệt ngân sách, ban lãnh đạo chốt — cả một “trung tâm mua hàng” gồm người dùng, người ảnh hưởng, người quyết định, người mua và người gác cổng (Webster & Wind, 1972); giá trị được đo bằng tác động kinh doanh (tăng doanh thu, giảm chi phí, giảm rủi ro, giảm tổng chi phí sở hữu), nên bán hàng B2B thường là “bán giải pháp”, và lớp dịch vụ bổ sung — cam kết mức dịch vụ (SLA), triển khai, đào tạo, quản lý tài khoản — hay quyết định thắng thua. Quan trọng: đối tượng cắt ngang các archetype, vì một sản phẩm B2B có thể là công cụ (Salesforce), hạ tầng (AWS), dữ liệu (Bloomberg) hay cam kết kết quả (dịch vụ vận hành thuê ngoài) — nên luôn phải tách “lõi” khỏi “đối tượng”. Một biên giới mới đang hình thành ở đầu trục này: B2A — bán cho tác tử AI. Khi tác tử có “quyền tự chủ kinh tế”, chính chúng — chứ không phải con người — sẽ tìm kiếm, so sánh và đặt mua: một trợ lý tự đặt lại văn phòng phẩm khi sắp hết, một tác tử mua sắm tự chọn chuyến bay rẻ nhất theo tiêu chí bạn đặt. Gartner gọi đây là machine customers và dự báo đến năm 2030, khoảng 20% giao dịch tiền tệ sẽ “lập trình được” để trao quyền mua cho tác tử (Gartner, 2025). Hệ quả cho marketing rất cụ thể: tác tử không “lướt” như người mà quét, phân tích và quyết định tức thì, nên sản phẩm phải bộc lộ thông tin ở dạng máy đọc được — dữ liệu có cấu trúc, API, giá và tồn kho thời gian thực — thay vì chỉ tối ưu cho mắt người. Đây vẫn là vùng sơ khai, nhưng đáng theo dõi, vì nó nối thẳng với trục 6: một sản phẩm agentic ở phía này có thể trở thành khách hàng ở phía kia.

Trục 4 — Kiến trúc tạo giá trị: từ tuyến tính đến hệ sinh thái. Trục này hỏi giá trị được tạo ra theo cấu trúc nào; đại lượng ngầm là cường độ hiệu ứng mạng lưới — mức độ các bên bên ngoài cùng tham gia tạo giá trị cho nhau (Rochet & Tirole, 2003; Parker et al., 2016). Ở cực tuyến tính (pipeline), doanh nghiệp tự làm ra rồi bán, giá trị chảy một chiều từ nhà sản xuất tới khách: Apple sản xuất iPhone, VinFast làm xe, Netflix tự sản xuất và mua bản quyền phim rồi phát. Bước thứ hai là tổng hợp (aggregator): gom nguồn cung rời rạc về một cửa và giữ trọn quan hệ với phía cầu — Traveloka gom khách sạn và vé máy bay, Google gom thông tin của cả web; hiệu ứng mạng đã xuất hiện nhưng chủ yếu một phía. Bước thứ ba là nền tảng/đa phía, nơi các phía giao dịch trực tiếp với nhau và mỗi người tham gia làm tăng giá trị cho người khác: Grab nối tài xế với khách, Shopee nối người bán với người mua, App Store nối lập trình viên với người dùng — hiệu ứng mạng chéo phía, mạnh hơn hẳn. Xa nhất là hệ sinh thái/super-app, nơi nhiều dịch vụ và nhiều phía lồng vào nhau: Grab từ gọi xe mở sang giao đồ ăn, ví điện tử và tài chính; Zalo từ nhắn tin mở sang thanh toán và mini-app; WeChat ở Trung Quốc là ví dụ kinh điển. Càng dịch về phải, “con hào” cạnh tranh càng sâu, nhưng cái giá là bài toán “con gà – quả trứng” lúc khởi động — Grab giai đoạn đầu phải đồng thời trợ giá cho cả tài xế lẫn khách để hai phía cùng đông lên.

Trục 5 — Mô hình doanh thu: từ một lần đến liên tục. Cùng một sản phẩm có thể thu tiền theo rất nhiều cách, và lựa chọn ấy là một quyết định chiến lược tách rời khỏi bản thân sản phẩm (Osterwalder & Pigneur, 2010). Đại lượng ngầm của trục là tính lặp lại của dòng tiền và mức gắn với sử dụng: cực trái là một khoản duy nhất tách khỏi việc dùng, cực phải là dòng tiền chảy liên tục theo đúng mức giá trị được tiêu thụ. Trên phổ đó: mua đứt nằm ở cực một-lần — trả một lần rồi sở hữu, như chiếc máy khoan hay bản quyền Office 2019 vĩnh viễn; phí giao dịch/hoa hồng và liên kết (affiliate) lặp lại theo từng giao dịch hay từng lượt giới thiệu — eBay và các sàn thu theo đơn, TripAdvisor nhận phí dẫn khách; thuê bao biến dòng tiền thành định kỳ — Netflix, Spotify, Microsoft 365, Adobe Creative Cloud; còn theo mức dùng nằm sát cực liên tục — AWS tính theo giờ máy chủ, Stripe thu trên mỗi giao dịch, Twilio tính mỗi tin nhắn, và xa nhất là as-a-service gắn kết quả như “Power by the Hour” của Rolls-Royce. Hai công thức quen thuộc còn lại thực chất là biến tấu trên cùng phổ này: quảng cáo là “bên thứ ba trả theo mức dùng” — người dùng dùng miễn phí, nhà quảng cáo trả theo lượng chú ý (Google, Facebook, YouTube); freemium là lộ trình dẫn người dùng dọc phổ, từ miễn phí tới trả định kỳ (Spotify, Canva, Zoom, Discord Nitro). Sức nặng của trục này lộ rõ khi Adobe chuyển từ bán đứt sang thuê bao: sản phẩm gần như cũ, nhưng doanh thu định kỳ khiến định giá công ty tăng vọt — vị trí càng gần cực liên tục, dòng tiền càng dễ dự báo và định giá doanh nghiệp càng cao.

Trục 6 — Mức tự chủ AI: sản phẩm tự hành đến đâu. Đại lượng ngầm của trục là phần phán đoán và hành động được ủy quyền cho máy, đi từ phi-AI (phần mềm kế toán truyền thống, một chiếc máy giặt cơ), qua AI-enhanced — gắn thêm tính năng AI vào sản phẩm sẵn có, như Gmail gợi ý câu trả lời, Photoshop thêm “Generative Fill”, một app ghi chú thêm nút tóm tắt — đến AI-native, nơi mô hình AI là trái tim ngay từ đầu và mỗi lần dùng lại tạo dữ liệu để sản phẩm tự cải thiện (công cụ tìm kiếm Perplexity, trợ lý lập trình Cursor). Xa nhất là agentic: hệ thống tự phân rã nhiệm vụ và hành động để đạt mục tiêu với sự giám sát tối thiểu của con người — không chỉ soạn email khi được nhắc, mà tự xác định việc cần làm, thực thi và điều chỉnh (Sapkota et al., 2026). Càng lên cao, sản phẩm càng gánh nhiều phán đoán thay người dùng, kéo theo đòi hỏi tương ứng về rào chắn an toàn, khả năng giải thích và cơ chế con người phê duyệt.

Trục 7 — Độ sâu công nghệ: từ phổ thông đến deep tech. Đây là một chiều độc lập với mức tự chủ AI; đại lượng ngầm của nó là độ khó khoa học của nền tảng và khoảng cách từ phòng thí nghiệm ra thị trường. Ở đầu phổ thông, sản phẩm dựng trên công nghệ ai cũng tiếp cận được — phần lớn ứng dụng, web và thương mại điện tử. Ở đầu deep tech là những đột phá khoa học khó sao chép — pin thể rắn, vaccine mRNA, điện toán lượng tử, vật liệu mới — với đặc trưng vốn lớn, rủi ro cao và thời gian thương mại hóa dài (Portincaso et al., 2019). Hai trục công nghệ này không trùng nhau, và đó là lý do phải tách chúng: vaccine mRNA là deep tech nhưng phi-AI; một “vỏ bọc ChatGPT” là AI-native nhưng không hề deep tech; còn một nền tảng khám phá thuốc chạy học máy trên phần cứng lượng tử thì cao ở cả hai. Với hầu hết sản phẩm, trục 7 nằm ở phổ thông — deep tech là ngoại lệ hiếm, nhưng khi có thì tạo nên con hào rất sâu.

Tám archetype giá trị cốt lõi — lõi của sản phẩm

Nếu bảy trục mô tả cách một sản phẩm vận hành, thì archetype trả lời câu hỏi sâu hơn: ở mức nền tảng, khách hàng mua kiểu giá trị gì? Đây là lõi — tầng trong cùng của mô hình Kotler.

Danh sách archetype không phải liệt kê tùy hứng; nó đến từ một câu hỏi duy nhất: giá trị mà khách trả tiền chủ yếu cư trú ở đâu? Giá trị có thể nằm trong một vật để sở hữu (vật phẩm & bán lẻ), trong chính hành động của khách được tiếp sức (công cụ), trong một tác phẩm thông tin để tiêu thụ (nội dung) hoặc một tín hiệu để ra quyết định (dữ liệu), trong một mối nối tới bên khác (kết nối) hay cảm giác thuộc về một nhóm (cộng đồng), trong một nền tảng để người khác xây tiếp (hạ tầng/API), hoặc trong một trạng thái-cuối được giao và bảo đảm (cam kết kết quả). Sáu vị trí trú ngụ ấy cho ra tám archetype dưới đây. Vì bảy trục độc lập với lõi, một archetype có thể nhận hầu như bất kỳ giá trị nào trên cả bảy trục: cùng là lõi công cụ nhưng có thể vật chất hay số, mua đứt hay thuê bao, phi-AI hay agentic. Chúng được đánh số theo đúng trật tự của các vị trí trú ngụ ấy.

Archetype 1 — Vật phẩm & bán lẻ (goods/commerce). Đây là archetype kinh điển nhất — cũng là ví dụ gốc của Kotler: khách hàng mua một sản phẩm/vật phẩm để sở hữu, và giá trị nằm ở chính món hàng cộng khả năng tiếp cận nó (lựa chọn, sẵn có, giá, tiện lợi, sự tin cậy). Nó có hai khuôn mặt: nhà sản xuất bán món hàng do mình làm ra (chai nước Lavie, xe VinFast, đồ Coolmate bán thẳng theo kiểu D2C), và nhà bán lẻ/phân phối cung cấp quyền tiếp cận hàng của người khác (Amazon, Tiki, hay nhà phân phối vật tư Grainger trong B2B). Giá trị đề xuất kinh điển của Amazon — “lựa chọn vô song và sự tiện lợi” — chính là lõi này. Ba cấp độ: lõi là món hàng mong muốn; sản phẩm hiện thực là danh mục, chất lượng, giá, tồn kho và giao hàng; lớp bổ sung là đổi trả, bảo hành, gợi ý cá nhân hóa và chương trình khách hàng thân thiết. Một điểm tinh tế: bán lẻ cho người tiêu dùng và phân phối cho doanh nghiệp là cùng một lõi vật phẩm, chỉ khác vị trí trên trục 3 (đối tượng).

Archetype 2 — Công cụ (tool). Sản phẩm trao cho người dùng năng lực để tự làm một việc: Excel và Google Sheets để tính toán, Figma và Canva để thiết kế, Photoshop để chỉnh ảnh, Notion để tổ chức công việc — và ở thế giới vật chất là máy khoan, máy giặt, máy pha cà phê. Tại Việt Nam, MISA (kế toán) hay Base.vn (quản trị doanh nghiệp) là các công cụ B2B điển hình. Giá trị cốt lõi là “khả năng làm được việc X”, nhưng có một đặc điểm quan trọng: gánh nặng tạo ra giá trị nằm ở người dùng — công cụ chỉ hữu ích nếu họ biết và chịu dùng, nên trải nghiệm hướng dẫn ban đầu và sự dễ học là sống còn. Soi qua ba cấp độ Kotler: lõi là năng lực đó; sản phẩm hiện thực là tính năng, giao diện và độ tin cậy; lớp bổ sung là hỗ trợ, khả năng tích hợp với công cụ khác, đào tạo, kho mẫu và cộng đồng người dùng. Để thấy rõ “lõi + bảy trục”, hãy định vị Figma: archetype là công cụ, nằm ở số (trục 1), dịch vụ (trục 2), B2B và B2C (trục 3), đang dịch từ pipeline sang có thêm yếu tố cộng đồng (trục 4), thuê bao (trục 5), và AI-enhanced (trục 6); đổi một tọa độ bất kỳ ta có một sản phẩm khác hẳn, nhưng lõi “công cụ” vẫn nguyên.

Archetype 3 — Nội dung và IP (content). Giá trị nằm ở chính nội dung được tiêu thụ — giải trí, hiểu biết, cảm xúc: phim và nhạc (Netflix, Spotify, YouTube, FPT Play), trò chơi (VNG với Liên Quân Mobile), khóa học (Coursera, Udemy, các nền tảng học trong nước), báo chí và bản tin (VnExpress, các newsletter trả phí kiểu Substack), sách. Đặc điểm riêng của nội dung: giá trị nằm trong chính tác phẩm và thường được bảo vệ bằng bản quyền/IP; các “cú hit” khó đoán trước (một bài hát bỗng viral, một bộ phim ăn khách); và vì kho nội dung rất lớn, khả năng khám phá — gợi ý đúng thứ vào đúng lúc — trở thành mặt trận cạnh tranh. Ba cấp độ: lõi là câu chuyện hay tri thức; sản phẩm hiện thực là kho nội dung, chất lượng và thuật toán gợi ý; lớp bổ sung là xem trên nhiều thiết bị, tải offline, cộng đồng người hâm mộ, sự kiện trực tiếp. Lưu ý nội dung thường “cưỡi” trên một kiến trúc khác: YouTube vừa là nội dung vừa là kết nối (nền tảng ghép người sáng tạo với người xem) — một minh chứng cho thấy lõi và trục kiến trúc là hai chuyện tách bạch.

Archetype 4 — Dữ liệu (data). Bản thân dữ liệu, tín hiệu hoặc phân tích là sản phẩm: dữ liệu tài chính (Bloomberg, Refinitiv), dữ liệu tín dụng (CIC và các đơn vị chấm điểm), dữ liệu thị trường và tiêu dùng (kiểu Nielsen), dữ liệu vị trí, hay các nền tảng phân tích bán kèm thông tin. Giá trị cốt lõi là “ra quyết định tốt hơn nhờ thông tin mà bạn không tự có được”, nên độ chính xác, độ tươi mới và độ phủ của dữ liệu định đoạt tất cả — một màn hình Bloomberg đắt đỏ vì nó nhanh hơn và đáng tin hơn mọi nguồn khác. Niềm tin và khả năng truy xuất nguồn gốc là cốt yếu. Ba cấp độ: lõi là lợi thế quyết định; sản phẩm hiện thực là bộ dữ liệu, độ chính xác và độ tươi; lớp bổ sung là khả năng tích hợp, tuân thủ pháp lý và sự minh bạch về nguồn.

Archetype 5 — Kết nối và giao dịch (matching). Đây chính là nhóm “marketplace/platform”: sản phẩm là hạ tầng ghép nối hai hay nhiều nhóm, và giá trị đến chủ yếu từ hiệu ứng mạng lưới (Rochet & Tirole, 2003; Parker et al., 2016). Ví dụ trải khắp đời sống: gọi xe (Grab, Be), thương mại điện tử (Shopee, Lazada, Tiki), lưu trú và du lịch (Airbnb, Booking, Traveloka), tuyển dụng và việc làm (TopCV, các sàn freelance), phân phối ứng dụng (App Store, Google Play). Điểm tinh tế là giá trị cốt lõi cho mỗi phía lại khác nhau — tài xế cần thu nhập và lượng đơn ổn định, hành khách cần chuyến đi nhanh và an toàn — nên nền tảng phải đồng thời thiết kế giá trị cho cả hai và vượt qua bài toán “con gà – quả trứng” lúc khởi động. Ba cấp độ: lõi là cái “khớp” tin cậy giữa cung và cầu; sản phẩm hiện thực là ứng dụng, thuật toán ghép cặp, hệ thống đánh giá sao, cơ chế thanh toán; lớp bổ sung là bảo hiểm chuyến đi, chính sách hoàn tiền, hỗ trợ tranh chấp, chương trình khách hàng thân thiết.

Archetype 6 — Cộng đồng và sự thuộc về (community). Giá trị đến từ mạng lưới quan hệ, bản sắc và sự tương tác giữa các thành viên, chứ không phải từ một giao dịch: Discord, Reddit, các nhóm Facebook, Stack Overflow (cộng đồng lập trình viên), Strava (cộng đồng vận động), Otofun (cộng đồng ô tô tại Việt Nam), hay các câu lạc bộ thành viên trả phí kiểu Patreon. Điểm cốt lõi của cộng đồng nằm ở đơn vị giá trị: không phải một giao dịch, mà là cảm giác thuộc về và sự gắn kết lặp lại. Thứ làm nên cộng đồng — văn hóa, sự kiểm duyệt, các thành viên cốt cán — rất khó sao chép, và đó vừa là con hào vừa là gánh nặng vận hành. Ba cấp độ: lõi là cảm giác thuộc về; sản phẩm hiện thực là không gian tương tác và công cụ điều hành nhóm; lớp bổ sung là sự kiện, đặc quyền và “danh phận” cho thành viên tích cực.

Archetype 7 — Hạ tầng và khối xây dựng (infrastructure/API). Sản phẩm được bán cho người khác để họ xây sản phẩm của họ: thanh toán (Stripe, VNPAY, ZaloPay cho người bán), điện toán đám mây (AWS, Google Cloud, Viettel Cloud, FPT Cloud), truyền thông (Twilio cho SMS và cuộc gọi), bản đồ và định danh (Google Maps API, các nhà cung cấp eKYC). Giá trị cốt lõi là “để bạn khỏi phải tự xây phần khó”, và vì cả sản phẩm của khách đặt cược lên nó, độ tin cậy là tối thượng — một giờ gián đoạn của hạ tầng làm sập sản phẩm của hàng nghìn khách hàng cùng lúc. Gần như luôn là B2B (trục 3) và thường tính phí theo mức dùng (trục 5). Ba cấp độ: lõi là năng lực mà bạn không phải tự dựng; sản phẩm hiện thực là API, độ ổn định, tài liệu và bộ công cụ (SDK); lớp bổ sung là cam kết mức dịch vụ, hỗ trợ kỹ thuật, bảo mật và khả năng mở rộng.

Archetype 8 — Cam kết kết quả (outcome). Doanh nghiệp bán một kết quả được bảo đảm — chứ không bán công cụ hay trải nghiệm để khách tự đạt lấy kết quả. Điều làm nên archetype này không phải việc khách được thay đổi (một khóa học hay khóa tu cũng thay đổi người ta), mà là việc nhà cung cấp cam kết và định giá trên chính kết quả, gánh lấy rủi ro nếu không đạt. Ví dụ: “Power by the Hour” của Rolls-Royce (hãng bay trả tiền theo giờ động cơ chạy ổn định chứ không mua đứt động cơ), lốp-theo-ki-lô-mét của Michelin, công cụ-như-dịch-vụ của Hilti; các chương trình huấn luyện sức khỏe cam kết giảm cân; dịch vụ vận hành thuê ngoài hay agency cam kết theo KPI. Lõi này cũng ôm trọn các cam kết có điều kiện: bảo hiểm hay bảo lãnh bán một trạng-thái-được-bù-đắp khi rủi ro xảy ra — vẫn đúng bản chất định giá trên rủi ro và gánh rủi ro thay khách. Chính việc gánh rủi ro kết quả tạo ra một dịch chuyển lớn về cả mô hình kinh doanh lẫn niềm tin. Ba cấp độ: lõi là kết quả được bảo đảm; sản phẩm hiện thực là quy trình và công cụ tạo ra kết quả; lớp bổ sung là cam kết đo lường minh bạch, chia sẻ rủi ro và sự đồng hành lâu dài.

Kết nối trực tiếp và gián tiếp

Lõi kết nối có hai hình thái đáng phân biệt. Ở kết nối trực tiếp, nền tảng ghép hai phía có danh tính để cùng thực hiện một giao dịch — tài xế với người đi (Uber, Grab), người bán với người mua (Shopee); cả hai phía chủ động dùng sản phẩm để gặp nhau, và bản thân “cái ghép” chính là sản phẩm. Ở kết nối gián tiếp, người dùng đến vì một lõi khác — bạn bè và nội dung trên Facebook — còn nền tảng thì ghép nhà quảng cáo với từng nhóm khán giả dựa trên sự chú ý và dữ liệu; hai phía người dùng và nhà quảng cáo không giao dịch trực tiếp với nhau, và thứ được bán là sự chú ý. Cùng liên quan đến hiệu ứng mạng lưới, nhưng hai mô hình bắt giá trị theo cách khác hẳn: Facebook có lõi cộng đồng/nội dung, kiến trúc quảng cáo gián tiếp và doanh thu quảng cáo, trong khi Uber có lõi kết nối, kiến trúc marketplace trực tiếp và doanh thu hoa hồng.

Hình 3. Kết nối trực tiếp (Uber) và kết nối gián tiếp (Facebook).

Một sản phẩm là một bộ tọa độ

Gộp lõi và bảy trục lại, mỗi sản phẩm thực chỉ là một archetype kèm một điểm trong không gian bảy chiều — và vì bất kỳ sản phẩm mới nào cũng chỉ là một tổ hợp tọa độ mới, danh mục không bao giờ “thiếu”. Bảng 2 dưới đây chấm tọa độ tám sản phẩm quen thuộc; để bảng gọn, cột công nghệ hiển thị mức tự chủ AI, còn trục độ sâu công nghệ được lược bớt vì cả tám ví dụ đều ở mức phổ thông (deep tech là ngoại lệ hiếm — xem Bảng 1).

Cách đọc Bảng 2 không phải để ghi nhớ, mà để thực hành: bất kỳ sản phẩm nào của bạn cũng có thể được “chấm tọa độ” trên từng trục. Khi đó bạn sẽ thấy rõ mình đang thực sự ở loại giá trị nào, và đâu là trục mà cuộc cạnh tranh của bạn sẽ được định đoạt.

Hai bản đồ dưới đây (Hình 4 và Hình 5) trực quan hóa ý “mỗi sản phẩm là một tọa độ” bằng cách chiếu không gian bảy chiều xuống hai mặt phẳng dễ đọc. Trong cả hai, mỗi điểm là một sản phẩm; màu của điểm cho biết lõi (archetype), còn vị trí cho biết tọa độ trên hai trục được chọn. Hình 4 dùng trục 1 (phương tiện: vật chất › số) làm trục ngang và trục 2 (bậc giá trị: hàng hóa › chuyển hóa) làm trục dọc, cho thấy các sản phẩm số có bậc giá trị cao dồn về góc trên–phải. Hình 5 đổi sang trục 4 (kiến trúc: pipeline › hệ sinh thái) và trục 5 (mô hình doanh thu: một lần › định kỳ/theo mức dùng), làm lộ ra những “vùng” chiến lược — chẳng hạn phần mềm thuê bao kiểu pipeline ở góc trên–trái, hay các nền tảng giao dịch ở nửa phải. Vì mỗi lần chỉ vẽ được hai trục, mỗi bản đồ chỉ là một lát cắt; phải gộp nhiều lát cắt mới ra bức tranh đầy đủ — và đó chính là lý do ta cần khung bảy trục thay vì một sơ đồ phẳng.

Hình 4. Bản đồ định vị: phương tiện × bậc giá trị, tô màu theo archetype.

Hình 5. Bản đồ định vị thứ hai: kiến trúc × mô hình doanh thu.

Một khung mở: tiêu chuẩn kết nạp trục và lõi mới

Bảy trục và tám archetype không phải danh sách đóng băng; chúng là danh sách mở có tiêu chuẩn kết nạp. Một chiều mô tả chỉ được nhận làm trục mới khi hội đủ ba điều kiện: mang một đại lượng ngầm riêng với hai cực rõ ràng; độc lập — không suy ra được từ các trục hiện có; và thực sự phân biệt được các sản phẩm ngoài đời. Mức phi tập trung của quyền kiểm soát — đi từ tập trung đến phi tập trung — là một ứng viên đang chớm theo đúng ba tiêu chuẩn đó. Tương tự, một archetype mới chỉ được kết nạp khi tìm thấy một vị trí cư trú của giá trị mà tám lõi hiện có không chứa — nghĩa là một logic mua khác hẳn, chứ không phải một tổ hợp tọa độ mới của lõi cũ. Ứng viên rõ nhất hiện nay là chuyển giao rủi ro: bài viết này xếp bảo hiểm vào lõi cam kết kết quả như một cam kết có điều kiện, nhưng ai làm sâu mảng tài chính – bảo hiểm hoàn toàn có thể tách nó thành lõi thứ chín. Nhờ cửa vào có tiêu chuẩn rõ như vậy, khung vừa phủ kín các hình thái hôm nay, vừa không lỗi thời khi ngày mai sinh ra hình thái mới.

Một khung tư duy thống nhất: ba cấp độ cho mọi archetype

Điểm cốt lõi của bài viết: dù sản phẩm thuộc archetype nào, ba câu hỏi của Kotler vẫn không đổi — Khách hàng thật sự mua gì? Ta đóng gói nó thành sản phẩm cụ thể ra sao? Ta bao quanh nó bằng những gì để tạo khác biệt và niềm tin? Bảng 3 dưới đây cho thấy ba tầng được lấp đầy khác nhau qua từng loại giá trị.

Đặc biệt trong sản phẩm AI-native và agentic, tầng “bổ sung” mang một hình hài mới mang tên sự tin cậy: rào chắn an toàn (guardrails), khả năng giải thích quyết định, cơ chế con người giám sát và phê duyệt, nhật ký kiểm toán. Khi sản phẩm có thể tự hành động, niềm tin và sự kiểm soát không còn là “phần thêm vào” — chúng là điều kiện sống còn để được chấp nhận. Kotler và cộng sự (2021) gọi giai đoạn này là Marketing 5.0 — “công nghệ vì con người”: AI lo phần thực thi quy mô lớn, con người giữ phần phán đoán, đạo đức và quan hệ.

Hàm ý cho người làm sản phẩm và marketing

Khung này không chỉ để phân loại — nó là một bản đồ vận hành. Giá trị thực chất được xử lý qua ba việc lớn: tạo ra giá trị, chuyển giao giá trị, và thu hồi (capture) giá trị. Ở mỗi việc, người làm sản phẩm và người làm marketing giữ vai khác nhau nhưng phải khớp nhau; và ở tầng cao hơn, người thiết kế mô hình kinh doanh dùng chính khung này để chọn cả bộ tọa độ.

Tạo giá trị: chọn đúng lõi, chấm tọa độ có chủ đích

Hãy bắt đầu từ tầng trong cùng. Mọi quyết định về tính năng, thiết kế hay dịch vụ chỉ có nghĩa khi neo vào một giá trị cốt lõi phát biểu rõ ràng; một bài tập hữu ích là viết đúng một câu: “Khách hàng thuê sản phẩm này để ______, trong hoàn cảnh ______.” Việc chọn archetype (lõi) là quyết định chung: người làm sản phẩm hiện thực hóa năng lực đó thành “sản phẩm hiện thực” (tính năng, độ tin cậy), còn người làm marketing mang góc nhìn từ ngoài vào — nhu cầu thật, đối tượng (trục 3), định vị — để bảo đảm thứ được tạo ra đúng là thứ thị trường cần, tránh “marketing myopia” (Levitt, 1960). Sau khi có lõi, hãy chấm tọa độ trên cả bảy trục một cách có chủ đích: mỗi trục là một lựa chọn thiết kế. Người làm sản phẩm nắm phần lớn các lựa chọn “how” (phương tiện, kiến trúc, công nghệ); người làm marketing dẫn dắt bậc giá trị (trục 2) và đối tượng (trục 3) mà thị trường sẵn lòng trả — đồng thời định hình lớp “bổ sung” (thương hiệu, niềm tin, dịch vụ) vốn thường là nơi tạo khác biệt.

Chuyển giao giá trị: nơi giá trị-trong-sử-dụng thực sự xảy ra

Giá trị chỉ hiện hữu khi khách hàng dùng — value-in-use (Vargo & Lusch, 2004) — và với các bậc cao (trải nghiệm, kết quả), chuyển giao chính là sản phẩm. Người làm sản phẩm dựng cơ chế chuyển giao: hướng dẫn ban đầu, độ ổn định, tích hợp, hạ tầng hỗ trợ, cam kết mức dịch vụ; với sản phẩm AI-native và agentic, chuyển giao còn gồm lớp tin cậy — rào chắn an toàn, khả năng giám sát, nhật ký kiểm toán. Người làm marketing quản trị trải nghiệm và kỳ vọng dọc hành trình: truyền thông đặt kỳ vọng đúng, nội dung onboarding, cộng đồng, và các đòn giữ chân — bởi chuyển giao không chỉ là hậu cần mà là trải nghiệm sống, nhất là với archetype trải nghiệm, kết quả hay cộng đồng. Kiến trúc (trục 4) đổi cả cách chuyển giao: pipeline giao một chiều, còn nền tảng phải chuyển giao giá trị cho cả hai phía — và như đã thấy, kết nối trực tiếp (Uber) khác hẳn kết nối gián tiếp (Facebook). Trong B2B, “chuyển giao giải pháp” (triển khai, đào tạo, quản lý tài khoản) là việc chung của cả hai.

Thu hồi giá trị (capture): một quyết định tách rời

Thu hồi giá trị là trục 5, nhưng quan trọng: nó tách rời khỏi giá trị đã tạo — hoàn toàn có thể tạo ra rất nhiều giá trị mà thu về rất ít, hoặc ngược lại. Người làm sản phẩm thiết kế để việc thu hồi khả thi và khớp với lõi: ranh giới freemium, cơ chế đo mức dùng, phân tầng tính năng, “cái móc” biện minh cho việc trả tiền — cấu trúc sản phẩm mở ra hoặc chặn một mô hình doanh thu. Người làm marketing nắm phần lớn việc capture: định giá, đóng gói (packaging), đo mức sẵn lòng trả, kiếm tiền từ sự chú ý (mô hình quảng cáo), tối ưu vòng đời khách hàng, và truyền đạt giá trị để biện minh cho giá — vì định giá và đóng gói về bản chất là quyết định marketing. Điều then chốt: capture phải khớp với archetype và cách chuyển giao. Facebook tạo giá trị cộng đồng/nội dung cho người dùng nhưng thu tiền từ nhà quảng cáo (gián tiếp); Uber tạo giá trị kết nối và thu bằng hoa hồng (trực tiếp) — cùng một logic, hai cách bắt giá trị khác nhau.

Hàm ý cao hơn: người thiết kế mô hình kinh doanh chọn cả bộ tọa độ

Người thiết kế mô hình kinh doanh đứng trên cả hai vai trên: việc của họ là chọn cả bộ tọa độ — archetype cộng vị trí trên bảy trục — như một hệ thống nhất quán, sao cho ba việc tạo–chuyển giao–thu hồi củng cố lẫn nhau. Từ đó có bốn hàm ý. Thứ nhất, bảy trục là bậc tự do: một mô hình kinh doanh chính là một lựa chọn tọa độ, và lợi thế thường đến từ một tổ hợp khác thường nhưng nhất quán (Rolls-Royce: lõi cam kết kết quả cộng doanh thu as-a-service; Netflix: nội dung pipeline cộng thuê bao). Thứ hai, tạo khác thu: phần lớn đổi mới mô hình kinh doanh nằm ở việc thiết kế nơi và cách thu hồi — nước cờ kinh điển là tạo giá trị ở một phía (người dùng, miễn phí) rồi thu ở phía khác (nhà quảng cáo); hoặc Adobe gần như giữ nguyên sản phẩm, chỉ đổi trục 5 từ mua đứt sang thuê bao, mà định giá công ty nhảy vọt. Thứ ba, tháo rời các trục: vì các trục độc lập, ta có thể đổi mới trên một trục trong khi giữ nguyên các trục khác — giữ lõi công cụ nhưng đổi doanh thu, hay đổi kiến trúc từ pipeline sang nền tảng để mở khóa hiệu ứng mạng lưới; mỗi nước đi là một đòn bẩy mô hình kinh doanh. Thứ tư, lõi là mỏ neo: chọn sai lõi thì không trục nào cứu được, còn chọn đúng lõi thì bảy trục trở thành không gian thiết kế để thu hồi nhiều hơn và xây “con hào”. Cuối cùng, một biên giới mới: trục 6 (agentic) cộng B2A đảo cả chuyển giao (thực thi tự động) lẫn thu hồi (theo kết quả hoặc mức dùng, dữ liệu máy đọc được), nên người thiết kế mô hình kinh doanh phải lường trước tác tử AI vừa là kênh chuyển giao vừa là khách hàng. Đúng như tinh thần Marketing 5.0 (Kotler và cộng sự, 2021): AI lo phần thực thi quy mô lớn, con người giữ phần phán đoán, đạo đức và quan hệ — và khung bảy trục cho biết ở tọa độ nào sự phân vai ấy diễn ra.

Kết luận

Mô hình ba cấp độ của Philip Kotler đã hơn nửa thế kỷ tuổi, nhưng vẫn là một trong những công cụ tư duy bền bỉ nhất của marketing — bởi nó không nói về một loại sản phẩm cụ thể, mà về một sự thật phổ quát: khách hàng luôn mua giá trị, không mua vật thể. Và khi nền kinh tế sinh ra ngày càng nhiều hình thái — nền tảng, cộng đồng, nội dung, hạ tầng, dữ liệu, Deep Tech, tác tử AI — thì lời giải không phải là một danh sách dài hơn, mà là một khung định vị đa trục: xem mỗi sản phẩm như một bộ tọa độ, để không bao giờ bỏ sót và không bao giờ nhầm lẫn — một khung mở, sẵn tiêu chuẩn kết nạp cho trục mới và lõi mới khi thực tế sinh ra chúng. Dù tọa độ ấy là gì, câu hỏi gốc vẫn không đổi — khách hàng của bạn thật sự đang mua gì? Trả lời được câu hỏi đó một cách trung thực và sâu sắc, rồi xây dựng cả ba tầng giá trị quanh nó, vẫn là điểm khởi đầu của mọi sản phẩm xứng đáng tồn tại.

Tài liệu tham khảo

Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016). Know your customers’ “jobs to be done.” Harvard Business Review, 94(9), 54–62.

Gartner. (2025, October 21). Gartner unveils top predictions for IT organizations and users in 2026 and beyond [Press release]. https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2025-10-21-gartner-unveils-top-predictions-for-it-organizations-and-users-in-2026-and-beyond

Kotler, P., & Armstrong, G. (2018). Principles of marketing (17th ed.). Pearson.

Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan, I. (2021). Marketing 5.0: Technology for humanity. Wiley.

Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review, 38(4), 45–56.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley.

Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016). Platform revolution: How networked markets are transforming the economy and how to make them work for you. W. W. Norton & Company.

Pine, B. J., II, & Gilmore, J. H. (1998). Welcome to the experience economy. Harvard Business Review, 76(4), 97–105.

Portincaso, M., de la Tour, A., & Soussan, P. (2019). The dawn of the deep tech ecosystem. Boston Consulting Group & Hello Tomorrow. https://hello-tomorrow.org/the-dawn-of-the-deep-tech-ecosystem/

Rochet, J.-C., & Tirole, J. (2003). Platform competition in two-sided markets. Journal of the European Economic Association, 1(4), 990–1029. https://doi.org/10.1162/154247603322493212

Sapkota, R., Roumeliotis, K. I., & Karkee, M. (2026). AI agents vs. agentic AI: A conceptual taxonomy, applications and challenges. Information Fusion, 126, 103599. https://doi.org/10.1016/j.inffus.2025.103599

Shostack, G. L. (1977). Breaking free from product marketing. Journal of Marketing, 41(2), 73–80. https://doi.org/10.1177/002224297704100219

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17. https://doi.org/10.1509/jmkg.68.1.1.24036

Webster, F. E., Jr., & Wind, Y. (1972). A general model for understanding organizational buying behavior. Journal of Marketing, 36(2), 12–19. https://doi.org/10.1177/002224297203600204